社員のモチベーション管理と課題

印刷工場の改善活動が進まない大きな原因のひとつにリーダーシップや社員のやる気（モチベーション）という心の問題がある。社員のモチベーションを高めるために印刷会社でも、人事評価に目標管理を連動させて運用しているケースも少なくない。人事評価に目標管理を組み込むことで、公平かつ納得感のある人事評価を行うことが目的である。しかし、目標管理や人事評価の本来の意味や目的を正しく理解していないために、運用方法を間違え社員の主体性やモチベーションを奪う場合もある。リクルートソマネジメントリューションズのWeb版用語解説によれば、モチベーションとは、動機づけ、やる気という意味。何かを欲求して動かす（動かされる）ことで、目標（ターゲット）を認識し、それを獲得し実現するために、方向づけたり行動したりすることを示すとある。ビジネスでは「仕事への意欲」を指し、社員のモチベーションを引き出すことを「動機づけ」と呼ばれている。モチベーションに関する研究は、主に1950年代に広く行われ、現在でも有名な「マズローの欲求段階説」「マクレガーのX理論・Y理論」「ハーズバーグの動機づけ・衛生理論（二要因理論）」などが展開されている。一般的にモチベーションを上げるには、動機づけを大きく２つに分類できる。

＜外発的動機づけ＞

外発的動機とは「給料のため」「生活のため」など、外部から与えられた条件や特定の目的意識などによる意欲のことで、昇給や賞与、インセンティブ、社内表彰、抜擢など、報酬や名誉によってモチベーションを上げる施策がある。

＜内発的動機づけ＞

内発的動機とは「自身の成長」「おもしろみ」「夢の実現」など、個人の内面から起こる感情や発生する意欲のことになる。金銭や知名度アップなどではない「自らのやりがい」という意識がある。社員の多様な仕事への価値観や働き方を理解し、コミュニケーションや仕組みづくりにより目標を導くことが求められる。

モチベーションを上げる目標管理

本来の目標管理は、社員のモチベーションを上げるものだ。目標管理である「MBO」とはManagement by Objectives and Self controlの略で、目標管理制度のことを意味する（人事ポータルサイト【HRpro】用語集より）。個別またはグルーブごとに目標を設定し、それに対する達成度合いで評価を決める制度で、1954年にP.F.ドラッガーが自身の著書の中で提唱した組織マネジメントの概念とされる。過去に大ブームとなった小説“もしドラ”（「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」）でも注目され、組織貢献と自己成長の両方が達成できる「個人目標」を設定させ、その達成度で評価を行う人事制度として用いられていた。そもそも人事評価とは相反する部分もある。人事評価の指標は、企業の期待に対して、従業員の能力や業務遂行度、業績などを評価し、待遇・処遇に反映させる。従来の日本の企業では、年齢や勤続年数による人事評価が採用され、近年では、個人の働きぶりや能力を重視し、適切に評価することが主流になりつつある。

「目標管理」では、社員自らが設定した目標を、「主体的」に管理し、達成に向けて行動することが求められる。管理するポイントは、例えば、「組織目標との連動」「適切な目標設定」「取り組みの具体的性」「期間の設定」などをチェックし、進捗を見極める。社員は自己管理をしながら目標達成に向けて行動する。目標管理では、定期的に1on1や面談などにより、上司と部下との間で、進捗状況の共有し、目標を達成できるように適切なアドバイスなどのコミュニケーションが求められる。共にPDCAを行いながらゴールに向かって行動していくことが肝心だ。そうすることにより、現実的な達成感が得られ、モチベーション向上に繋がる。社員が目標を達成することは、組織全体の良い業績を生み出すことになる。

ドラッカーの提唱したMBOと日本に根付いたMBOとでは、大きな違いがあるという。目標管理は単なる人事評価とは異なる。また、経営陣によるトップダウンで成果を求めるものでもない。「評価の手法」ではなく、「マネジメントの手法」として提唱している。社員各々を尊重したもので民主的な考え方だ。目標づくりは、本来セルフコントロールの領分とされる。一人ひとりが目標を考え、そこに対してコミットし、コミットの結果を自分で振り返りながら達成に向かっていくことがポイントとさられる。去る６月～７月に開催された第４期印刷工場長養成講座でも多くの工場長が人材育成やコミュニケーションといった部下の管理に纏わる課題が関心を集めた。人材不足の昨今、社員の多様化する働き方や価値に対応し、モチベーションアップという単純な解のない課題解決は益々重要になっていく。

（研究教育部　古谷芸文）

オンライン　印刷営業マネージャー養成講座2024

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東京・池袋サンシャインシティで 2025年2月19日～21日の3日間、「共奏」をテーマに開催する「page2025」は例年通り8月1日（木）より出展募集を開始する。

1988年から始まったpageは、歴史を重ねるごとにプリプレスから印刷機材、材料、IT、マーケティングまで印刷会社のための幅広いソリューションの展示会へと成長した。38回目を迎える今回のpage2025では、印刷会社が様々なステークホルダーと連携しながら共にビジネスを創ってほしいという思いから「共奏」を掲げ、印刷業に関わる全ての方々に有益な機会提供を行う。page2025の開催概要は下記のとおり。

名称：page2025
テーマ：共奏　
期間：2025年2月19日(水)～21日(金)10:00～17:00
会場：サンシャインシティ文化会館(東京都豊島区東池袋３丁目１)
2階ホールD/3階ホールC/4階ホールB

新企画ゾーンはさらに拡大

page2025では新企画として「工場ソリューションゾーン（仮称）」を設置する。「印刷現場の課題解決」という大きなテーマのもと、工場内の「環境改善」や「機器・設備・備品の補強」、従業員の働きやすさを向上させる「暑熱対策」や「健康サポート」などの出展企業を募集する。

pageイベントの名称は「pagination(ページ割り)」に由来しており、 一貫して「機材展」という言葉も使ってこなかった。このため 「プリプレスサービス企業向けのイベント」というイメージが根強く、IGASや機器商社の主催する展示会に比べ、資機材系の製品・サービスを展開する企業のプレゼンスが低くなってしまっていた。一方で、pageは来場者の半分以上が印刷関連業であるとともに、展示会の来場目的も、より具体的な課題解決へと変化している。
今回「工場ソリューション」という大きなテーマを打ち出すことにより、印刷会社の経営者が頭を悩ませる省エネやBCP対策、現場の人材採用や教育、さらにはDX推進といった分野まで幅広く出展企業を募り、来場者とのビジネスマッチングを生み出したいと考える。

セミナー会場と一体化した展示ゾーンに印刷会社の新規ビジネス紹介を

page2024では「連携ゾーン」を設置したが、今回page2025においても、テーマ「共奏」を冠した新企画ゾーンを設置する。このゾーンには前回の連携ゾーンに引き続きセミナー会場を設置し、ミニセミナーを3日間実施するとともに、現役クリエイターおよび、印刷・デザインに関連する企業・団体が参画するコーナーを設置する。
またpageイベントでは、印刷会社の出展ゾーンである「印刷パートナーゾーン」を page2017から設けてきたが、今回はこの新企画ゾーンに統合させる予定だ。出展のパターンも小間プランだけでなく、コストを抑えたカウンター形式のテーブルブースもご用意する。昨今、自社オリジナルの製品サービスを展開する印刷会社は増加している一方で、印刷関連企業の来場者が多いpageでは「ビジネスマッチング」という部分では他の展示会に比べて弱い印象があった。展示会への出展には出展料だけでなく、会期中の人員コストや事前準備の時間コストなど目に見えない部分も多い。テーブルブースプランを選択することで、人員コストは大幅に削減できるため、メリットは大きい。また印刷会社の来場者が多いことを逆手に、新規ビジネス・製品・サービスのテストマーケティングの場として活用したり、若手社員の活躍の場としての活用も検討いただきたい。

以前の記事でpageイベントを「来場する価値のあるイベントに」と書いたが、それに加えて「出展する価値のあるイベント」にしたいと考えている。出展企業と来場者が「共奏」できる場を提供すべく、準備を進めていく所存だ。

（page事務局）

新たなビジネス展開のためにも優秀な人材確保は必須であるが、売り手市場が続く現状において採用活動は、少子化も加速する中でますます難しい。一方で、苦労して採用に至っても、退職代行サービスの台頭もあり、早期退職の防止も大きな課題となってきた。

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事故にみる原因を追究するヒューマンエラー対策

印刷工場でのヒューマンエラー対応策への取り組みは、益々重要視されている。この6月5日（水）に開講した第4期印刷工場長養成講座に受講前アンケートでも多くの管理職者が関心事項の一つとして課題としている。今年1月2日に起きた羽田空港での日本航空機と海上保安庁の航空機が衝突した事故で、日本経済新聞（2024年1月4日）によれば、日航機側と管制官は滑走路に誤進入したとされる海保機を認識していなかった。海保機が滑走路上で約40秒間停止していたとみられることも新たに判明。事故は人的ミスが影響したとの見方が強まっている。管制指示の誤解を防ぐ表示装置の導入といったデジタル化も進む中、ソフト面も組み合わせた対策が欠かせないとしている。肝心なことは、一刻を争う緊迫した中で起きた不慮の事故であるということだ。背景のひとつとして、海上保安庁の航空機が能登半島地震を受け、新潟の航空基地に救援物資を運ぼうとしている中の事故で故意に起きたエラーでないことが容易に想像できる。事故は、時折、責任追及に関心が集まりがちだが、原因を追究し二度と起こさないための対策を講じることが重要だ。周知の通り、ヒューマンエラーは、完全に無くすことはできないことが前提だ。責任追及型ではなく原因追求型の適切なヒューマンエラー対策が求められる。

ヒューマンエラーを未然に防ぐための対策とは

ヒューマンエラーが減らない企業の特徴に個人の問題にして終了というケースが多々ある。そうした中で出てくる対策は、朝礼等での通知、チェック手順の追加、 注意喚起の表示など、 その場しのぎの対応が多くなることがある。最もダメなパターンでは、ミスを犯した部下に対して、「最近の若者は」などのボヤキ、「ちゃんとチェックしろ！」、「しっかり注意しろ！」「気をつけろ！」など怒鳴りつけて対策を終了するなどの場面があるのではないだろうか。ヒューマンエラー対策講座（JAGAT主催）によれば企業が行うヒューマンエラー対策は、ミス・事故を起こした個人だけの問題ではなく、ミス・事故に至ったプロセスや作業環境にも問題がある。ヒューマンエラーは複数の要因が連鎖して起こるケースも多いため、しっかりと対策を講じることでエラーの連鎖を断ち切り、発生・再発防止に対処することが必要だ。

【ヒューマンエラーを未然に防ぐための対策】

●業務フローの見直し

●マニュアルの整備

●ヒヤリハットの共有

1件の重大な事故の背後には29件の軽微な事故、さらにその背後には300件のヒヤリハットが存在すると言われる。ヒヤリハットの時点で対策を講じ、重大な事故・災害が発生しないように努める。

●チェック体制の強化

●システム・ツールの活用

●ミスしにくい設計（フールプルーフ）

あらかじめミスが起こりにくい体制を構築する。誤った操作を行っても重大な事故につながらないような設計することをフールプルーフと言う。

●注意喚起の徹底

●作業者スキルの向上

●ヒューマンエラー研修・教育の実施

●職場環境の改善

「5S」に則った対策を取るのが有効。従業員が仕事がし易い環境を整え、ミスや事故の防止にもつながる。

改善活動とポカヨケ、AI活用

対策において重要なことは、しくみ化に取り組み形骸化しないことだ。例えば、トヨタ生産方式による改善活動（カイゼン）で生まれた「ポカヨケ」は、ヒューマンエラー対策におけるしくみ化のひとつだ。ポカヨケは、日本語の「ポカ」（うっかりミス）と「ヨケ」（避ける）を組み合わせた言葉で、製造業やサービス業において、ヒューマンエラーを防止するための仕組みや工夫を指す。作業者がミスをしにくいように、もしくはミスをしてもすぐに気づくようにするための設計や仕組みを取り入れることとされる。

主な目的は

• エラーの防止：作業者が間違った操作をするのを未然に防ぐ。
• エラーの早期発見：エラーが発生した場合、それをすぐに発見して修正できるようにする。

具体的なポカヨケの例としては、

• 形状や大きさでの区別：部品の取り付け位置や向きが間違えないように、形状やサイズを異なるものにする。
• センサーの活用：製品の組み立て工程でセンサーを使用して、正しく組み立てられているかをチェックする。
• チェックリスト：作業手順を確認するためのチェックリストを用意し、手順ごとに確認を行う。

ポカヨケの考え方は、ミスをした人を責めるのではなく、システムやプロセスを改善してミスが発生しないようにすることを重視している。これらの考え方をベースに最近では、AI活用も急速に進んでいる。

＜異常検知＞

AIを用いた異常検知は、クレジットカードの不正検出から製造工程の不良品検知まで幅広く活用されている。

＜ポカヨケ＞

ポカヨケは、人の手による作業ミスを防止・回避するための対策。AIを活用した不良品検知の活用も広まっている。

これは、品質管理や生産性向上に効果的で結果的に顧客満足度の向上につながる。企業活動の中でもヒューマンエラー対策は、改善活動の一環であることを認識していなければならない。「急がば回れ」である。PDCA（管理サイクル）で好循環のスパイラルを回転させしくみ化することと人を育てる対応が望まれる。鍵を握るのは推進するリーダーや各々のリーダーシップである。印刷工場では、改善活動にしっかりと取り入れて根付かせなければならい。

（研究・教育部　古谷芸文）

【オンライン】第2期　印刷機長養成講座