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『ロウソクの科学』とデジタル印刷

出版市場が低迷しており、オフセットで大量に印刷して書籍のコストを下げ、大量に販売するというモデルが通用しにくくなっている。
一方でデジタル印刷が進化し、出版分野でも積極的に利用されるケースが増えている。例えば、在庫を持たないオンデマンド出版や極小ロット重版のようなフレキシブルな生産方式が増えつつある。

『ロウソクの科学』と緊急重版

2019年10月、リチウムイオン電池発明の功績によりノーベル化学賞を受賞した吉野彰博士が、自分の原点は『ロウソクの科学』という本であるとコメントし、話題となった。

KADOKAWAは、その翌日に『ロウソクの科学』（角川文庫）、『ロウソクの科学 世界一の先生が教える超おもしろい理科』（角川つばさ文庫）の緊急重版を決定し、プレスリリースやSNSを通じた広報活動を行った。メディアでも取り上げられ、書店からは注文が殺到したという。

そして自社のデジタル印刷機器で印刷・製本し、2営業日で書店に並べた。その結果、重版累計10万部を販売したとのことである。

　角川文庫『ロウソクの科学』緊急重版2万部決定

（※KADOKAWA 2020年3月期 第2四半期決算説明資料より）

話題性の一番高いタイミングで緊急重版を決定し、発表した。さらに、通常10営業日以上のところ、わずか2営業日で製造・出荷した。これらは、自社内にデジタル印刷設備（輪転式大型インクジェット機）を保有するKADOKAWAならではの動きと言える。この事例のようなスピード感のある出版活動は、今後の参考となるのではないか。

小ロット出版とデジタル印刷

出版社が自社内にデジタル印刷設備を持つことは、資金面や人材面など容易ではない。生産設備を持つということは、機器を維持管理し、書籍を製造するだけでなく、資材の調達や保管、品質管理、梱包・発送などの業務を遂行することになる。
むしろ、印刷会社がそのような部分を代行し、スピード感のある出版活動を支えていくことの方が現実的だと考えられる。

また、『ロウソクの科学』は文庫という体裁であり、版型や用紙などの仕様が標準化されていたために、緊急重版がスムーズに実現したのではないか。つまり、出版分野でデジタル印刷を効果的に利用するには、仕様の統一などある程度の制約が伴うという側面もある。

書店・流通など出版界では、高い返本率が収益を圧迫しており、大きな課題となっている。デジタル印刷の活用がそのような課題を解決するキーになると考えられる。

（JAGAT 研究調査部 千葉 弘幸）

 

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見える化の原点～ing思想とは

「ing 思想」とは、1970 年代後半から1980 年代前半において当時のJAGAT会長の塚田益男が提唱した印刷経営思想である。印刷需要が成熟化し、物的生産性の向上が必ずしも価値的生産性（売上、利益の向上）をもたらさないという予測をしていた頃の経営思想であった。
印刷産業は、製造業的側面だけではなくサービス業としての側面をもたなくてはならず、そこに付加価値を求めていき、2.5次産業と呼ばれるような産業にならなくてはいけないという問題意識が背景にあった。

ing は意志を表す、何かをしようという意志のことである。そこでは「印刷価格＝原価＋利益」という発想が成り立たない。つまり印刷価格は原価に利益を上乗せして出すものという考え方を否定する。
価格はあくまでも顧客の満足度に応じて決められるべきものであり、原価とは直接的関わりがないものである。営業の重要な役割は、日常的な努力によって顧客の満足度、信頼度を高めて、その価値も含めた価格を顧客に評価してもらうことである。

price（価格）、あるいはcost（原価）はそれぞれ1つの状況あるいは結果を示すに過ぎないが、そこに「ing」をつけることによって、それらは目標達成への意志と行動を意味することになる。
価格とは「原価＋利益」によって算出されるだけではなく、営業の努力次第で変わり得るものである。価格は単なるprice としてあるのではなく、営業の日常的行動、ing の成果を含めて顧客に交渉して決めるもの、「pricing」すべきものである。

一方、生産現場は常に生産性向上によって原価低減に努力すべきであり、その努力は価格の高低とは関わりのないものである。cost（原価）は、ある状況下において一定の水準にあるが、様々な工夫や行動、つまりing によってその水準を下げていくこと「costing」が生産現場の重要な役割である。
社員が自ら考えてpricing、costing という行動をとることが企業の組織活性化と利益確保の源泉となる。これを「ing 思想」という。

「ing」が働くために不可欠なのが、正しい情報、正確な現状把握である。代表的なマネジメント手法としてPDCAサイクルがあるが、Plan（計画）の前にSee（見る）、Think（考える）を加える考え方もある。計画を立てる前に現状をきちんと見て、どうすべきかをじっくりと考えた上で、計画を立てることである。
目標が漠然としていては、具体的な行動にはつながらない。原価削減といっても現状の原価がわからなければ、なかなか具体策が打てない。現状に対しての改善結果を数値目標として設定して、はじめて「計画」となる。社員全員で情報を共有しベクトルを合わせた上で、社員一人ひとりが考えて「ing」を実践することが印刷経営に求められている。

システムやワークフローがしっかりしていてもそれを使うのは人である。「見える化」を進める上では面倒な仕事が増えたり、「見える化」することによって見せたくないものが見えてしまうことを嫌う社員が出てきたりと困難が伴う。それを解決するのは経営者の強い意志しかない。業務改善であると同時に企業風土改革の問題でもある。社員自らが経営者のマインドをもつことが求められる。

JAGATが主催している「見える化実践塾」の最大のポイントは、「見える化の実現」にコミットしていくことである。システム対応を含め全社的な取り組みとなるため、「やり切る」には大きなエネルギーがいる。業務が忙しくなるとどうしても後回しになりがちになり、やり方を変えるときには必ず出てくる「できない理由」を乗り越えなくてはならない。
小さくとも成果が出れば、それが原動力となり次に進むことができる。それが「見える化」による全員経営の利点でもある。

（研究調査部　花房　賢）

第３期見える化実践塾（2020年4月スタート予定）
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